‘전사적 자원 관리’, 통칭 ERP로 불리는 이 시스템은 어느 정도 규모를 갖춘 기업이라면 당연히 갖춰야 할 시스템이 됐다.

기업공개(IPO)를 준비하는 기업이라면 거래소에서도 요구하는 덕목이니만큼, 민감하게 준비해야 할 사항이다.

하지만 ERP의 도입에 대해 노동자들과 경영자들의 인식의 차이는 명명백백(明明白白)하게 다르다. 그리고 이 차이가 가져오는 빈틈은 곧 ERP의 실패를 가져오곤 한다.

2016년 ICL(Israel Chemical Limited)는 독일 SAP의 ERP를 도입하는데 비용이 예상치를 초과해 책임을 지고 초과했다.

슬립 넘버(Sleep Number)와 허츠(Hertz)의 CEO들은 ERP와 디지털 트랜스포메이션 이니셔티브를 해결하기 위해 직접 개입해야 했고 레블론(Revlon)은 회계 처리 문제에 대한 이슈로 주주들이 7명 이상의 전직 CEO 및 CFO를 상대로 소송을 제기한 경우도 있다.

즉, 시장은 이런 ERP에서 발생하는 문제에 대해서 강경하게 반응을 하지만, 경영자들은 이런 문제들을 간단하게 생각하곤 한다.

그러면 어떤 문제들이 ERP의 실패를 초래할까?

우선 ‘내부 통제 및 검증’에 대한 문제다. ERP에 대한 내부 감사 평가와 통제애 대해 사인오프의 시간과 프로젝트 프로세스가 고려되지 않은 경우가 많다.

‘비즈니스 프로세스 성과 지표’가 고려되지 않는 경우도 대다수다. 조직은 비즈니스가 예상한 수준으로 운영해야 하지만 실패하는 경우가 많으며, 예상치 못한 워크 플로우를 백업하거나 비즈니스 프로세스 실패를 초래한다.

‘솔루션 검증 및 확인’도 필수다. 일반적으로 모든 제안에 테스트 및 데이터 품질 로드가 반영되어야 하지만 종합적인 검증은 이루어지지 않는 경우가 대다수다. 테스트를 통해 솔루션이 예상 결과를 도출하는지 확인되어야 하지만 이런 결과는 시간과 비용이 많이 소요되는 것으로 간주되어 수행되지 않는 경우가 허다하다.

‘사용자에 대한 교육’이 동반되어야 한다. 프로세스 및 비즈니스에 대해 노동자들은 사용하는 방법을 이해하고 확인하고 관리자들은 개입이 요구되는 문제를 처리하는 방법에 대한 교육이 빠지는 경우가 많다.

‘내부 비즈니스 인센티브’도 설정되야 한다. 관리자들은 인벤토리 및 생산 원가 최소화에 초점을 맞춰 보상을 하는 경우가 많지만 시장화 시간과 전달 리드 타임을 크게 단축하는데 목적을 둔 프로세스 변화에 직접적인 상충할 수 있음을 인지하고 변화해야 한다.

따라서 ERP를 도입하려고 한다면 시스템 기업들에게 다음과 같은 사항들을 확인해야 한다.

우선 조직의 운영에 있어 무결성을 보장하고 확인해줄 수 있는 방법론 가운데 일부를 설명하도록 요구하는게 필요하다.

주문과 납품, 대금 납부 및 결제와 보고 양식 등 프로세스로 이루어진 체계에 대해 질문해야 한다.

다음으로 ERP를 구축해 예상한 효과를 실행하고 프로세스를 모두 다루기 위해 프로그램이 조직 관리를 강화를 어떻게 할 수 있는지 질문해야 한다.

ERP 구현을 위해 배포나 배치를 해야 하는 경우, 잠정적인 프로세스를 설계나 구현, 테스트를 하기 위해 기업이 어떤 조치들을 지속적으로 해야 하는지 질문해야 한다.

최근에는 클라우드 ERP나 웹 구조의 ERP가 구현되면서 배포 형태의 ERP가 사라지는 추세라 많이 찾기 어려워졌다.

독립적인 서드 파티(3rd Party)가 제안된 계획과 접근법을 평가하는 경우, 이들이 규명해야 하는 ERP의 빈틈과 참여해야 하는 이유가 무엇인가?

SI 기업에 질문하는 이유는 SI가 요구하는 위험들이 해결할 수 있도록 자신이 제안한 내용을 수정하고 해법을 제안해줄 것이다.

이런 대안들이 추가적인 비용을 발생시킬 것이지만, 경영자와 관리자들에게 차후 발생할 법적 분쟁과 문제들에 비한다면 리스크 관리 비용으로 볼 수 있는 측면이 더 크다.

최규현 기자 kh.choi@nvp.co.kr