[뉴스비전e 장연우 기자] 아마존은 작은 스타트업으로 시작해 2010년 매출 342억 달러, 임직원 33,700명으로 대기업으로 성장했다. 2016년 기준 매출은 1,360억 달러, 임직원 341,400명에 이른다. 

공룡 기업으로 성장한 아마존은 여전히 다양한 전략을 과감히 실행함으로써 진화하고 있다. 최근에는 온라인 소매 기업에 머물지않고 첨단 기술 기업으로 거듭나고 있다. 인공지능 비서 알렉사, 무결제 기술을 구현한 오프라인 슈퍼마켓 아마존 고 등이 그 예다.

LG경제연구원은 아마존이 다양한 대안을 빠르게 실행한 뒤 전략의 선택과 보완을 통해 꾸준히 진화하고 있다며, 아마존의 성공 요인에 대해 소개했다.

아마존이 성공을 거듭하며 진화할 수 있게 만든 요인들은 무엇일까?

◆철저한 동기부여...'문샷씽킹(Moonshot Thinking)'과 ‘Just Do It’ 보상

아마존은 다양한 실험을 하지 않고서는 달성할 수 없을 정도로 도전적 목표를 설정한다.

아마존 창립자 베조스는 문샷씽킹(Moonshot Thinking)을 추구한다. 문샷씽킹이란, 달을 연구하기 위해 망원경을 고치기보다 로켓을 쏘아 올리는 것과 같이 혁신적인 문제에 도전하는 것을 말한다. 10% 개선이 아니라 10배의 혁신을 꿈꾸는 것이다.

사업을 갓 시작한 아마존은 ‘전 세계 모든 종류의 상품을 파는 인터넷 회사’라는 의미의 ‘에브리싱 스토어’를 꿈꿨다. 시작은 인터넷 서점에 불과하지만 최종적으로는 전 세계 모든 상품을 취급하는 모습을 지향한다. 

이러한 목표는 아마존이 온라인 도서 서점에 머물지 않고 다양한 품목 확대에 과감하게 도전하도록 만들었다. 

베조스의 이러한 도전적인 목표는 가능한 모든 방법을 동원하도록 만들어, 그 결과 아마존은 손쉽게 책을 내려 받을 수 있는 무료 3G 셀 네트워크인 위스퍼넷 솔루션을 찾아냈고, 출판사에 다양한 당근과 채찍을 동원해 출시 즈음 목표에 근접한 9만 권의 디지털 책을 구비하게 됐다.

도한, 베조스는 새로운 시도를 누구의 눈치도 보지않고 즉각적으로 실천한 경우 그 성과와 관계없이 ‘Just Do It’ 상을 수여했다. 설사 그것이 엄청난 실수로 드러날 지라도 충분한 지략을 보여 주었다면 수상을 했다. 

‘Just Do It’ 이라는 작은 상과 부정적인 보상을 통해 리스크를 감수하고 즉각적으로 실천하는 직원이 아무 것도 하지 않는 직원보다 결과와 상관없이 더 좋은 보상을 받을 수 있는 구조를 만들고 있다.

베조스는 또한 의미 있는 실패에 대해 긍정적으로 받아들였다. 어떤 실패는 아마존이 강점을 가질 수 없는 영역을 알게 해 주었고, 또 다른 실패는 새로운 방법을 찾기 위한 토대가 되었다.

빠른 실패를 활용해 서비스를 꾸준히 진화시킨 아마존은 직원들이 목표 달성을 위해 다양한 도전을 즉각 실행하도록 동기를 부여하고 있다.

◆다양한 실험 추진...'선수 수혈'과 '권한 부여'

과감한 실행의 성공 가능성을 높이기 위해서 다양한 실험을 빠르게 추진하고 유연하게 전략을 진화시킬 수 있는 역량 있는 인재가 필요한 아마존은  훌륭한 ‘선수(Athletes)’들을 뽑았다. 선수란 빠르고 문제해결 역량이 뛰어난 관리급 직원을 부르는 아마존 용어다. 

아마존이 선수를 뽑을 때에는 미국에 몇 개 의 주유소가 있는지 식의 질문을 던져 솔루션을 추론할 수 있는 역량을 가진 인재인지를 점검한다. 

인력의 수준이 과감한 실행의 성공과 직결되는 만큼 아마존은 선수 채용 시 기준을 타협하지 않는다. 아마존은 이를 방지하기 위해 기존 핵심 인력에게 면접관 역활을 맡김으로써 높은 채용 기준을 유지하고 있다.

아마존은 실행력을 강화하기 위해 선수들에게 충분한 의사결정 권한을 주는 분권형 조직을 지향한다. 문제에 가장 가까이 있는 사람이 문제 해결에 가장 적합하다고 보고 권한을 준다. 

이러한 구조로 선수들은 다양한 대안을 고민하고 즉각적으로 실행하는데 에너지를 집중하게 된다. 

조직이 커지면서 중간 관리자층이 생기려 하자 이를 막았다. 아마존은 실천하는 사람을 원하지 관리하는 사람을 원하지 않기 때문이다.

◆ 선택과 발전...객관적 평가와 글레디에이터 문화 

아마존에서 평가 과정은 빠르고 효율적이다. 

과제 기획 시 책임자는 과제의 목적과 정량적 목표를 명확하게 담은 6페이지 내의 서술문을 작성한다. 과제 책임자들은 과제 중간 또는 종료 시점에 초기 설정한 정량적 목표 대비 객관적 진척 성과를 점검한다. 이를 통해 성공적인 시도를 선별한다. 

중요 회의체 중 하나인 주간 사업 평가에서 소매사업 책임자 60여명이 모여 각 팀의 제품 불량이나 재고 회전율 데이터 등을 공유한다. 그리고 잘 진행되고 있는 과제와 문제가 있는 과제를 선별한다. 숫자 기반으로 선별하기 때문에 불필요한 논쟁 없이 빠르게 의사결정을 할 수 있다.

아마존은 객관적 평가 과정에서 참석자들이 검투사와 같이 전투적인 논쟁을 벌이는 경우가 많다. 논쟁에서 중요한 것은 직급이 아니라 아이디어의 질이기 때문에 임직원들은 경쟁적으로 아이디어를 개진하고 발전시켰다. 

베조스는 임직원들이 응집성을 위해 타협하지 않도록 리더십 원칙 계명에 ‘줏대 가지기. 반대를 했으면 밀고 나가라’는 문구를 넣었다. 베조스는 응집성을 구조적으로 방지하기 위해 간혹 두 팀에 비슷한 미션을 주기도 한다. 

양 팀은 자원을 확보하고 더 나은 성과를 창출하기 위해 양보 없는 논쟁을 하게 된다. 이러한 경쟁 구도는 생산적 논쟁을 통해 아마존의 진화를 가속화하는 데 일조했다.

아마존은 다양한 변이와 선택을 통해 공룡 기업이 된 지금도 진화를 거듭하고 있다.